Трансформация менеджмента, как инструмента эффективного управления экономическими системами (Часть II)

Трансформация менеджмента, как инструмента эффективного управления экономическими системами (ЧАСТЬ II)

(Для более полного понимания сути статьи рекомендуется прочитать Часть I от 06-04-2019).

Назрела необходимость пересмотреть саму концепцию современного менеджмента, его методологию в вопросе перехода от рабовладельческого подхода к управлению на основе партнерства,где руководитель выступает в роли не начальника, а лидера, способного объединить людей в команду и дать возможность реализовать свой профессиональный и творческий потенциал.

Такие исследования в области менеджмента ведутся [1-3] и, в рамках данной статьи, рассмотрим один из подходов западных ученых – организационная демократия[1] [1]. В частности авторы пишут - «Грядущая великая демократическая революция должна кардинально изменить нашу рабочую среду, наши корпорации, некоммерческие организации, школы, правительственные учреждения, превратив их в организации из тех, для тех и при тех, кто в них работает, и кого они обслуживают. В таких организациях не должно быть никакой дискриминации по признакам расовой принадлежности, пола, социального положения, личного благосостояния, служебного положения. Если принцип правления большинства при условии сохранения прав меньшинства работает для государства и общества, почему он не применим к организации? Практическое воплощение этого принципа означает стремление достичь всеобщего согласия, которое будет исключать такие уродливые проявления, как замалчивание, сокрытие противоречий или принуждение меньшинства разделить общую позицию. Наоборот, участие меньшинства в выработке общего решения поощряется, его опыт учитывается, его интересам идут навстречу, то есть формируется пространство, где есть свобода, и нет насилия, где альтернативное мнение и различия лишь приветствуются.

Жалобы на авторитаризм менеджеров и бюрократизм организации, получая широкий резонанс, дают возможность предполагать, как следует организовать работу. Практически в каждой организации на определенных уровнях есть понимание того, что персонал стремится к самоуправлению, основанному на ценностных ориентирах. К нему можно подойти с человеческой меркой, стремиться перестроить структуру в разветвленную систему ассоциаций, команд, альянсов, рабочих систем; персонал хочет, чтобы его повели избранные демократическим путем лидеры, ориентированные на новую систему отношений, которые, проникая во все проблемы коллектива, будут выступать в качестве связующего звена. Персонал стремится к формированию таких процедур, которые не просто будут прозрачны, но, кроме того, станут стимулировать к сотрудничеству. Ему нужны открытые, честные коммуникации, которым можно доверять. Необходима система саморегуляции, которая будет способствовать установлению реальной обратной связи, процессу обучения, разрешению конфликтов; ему нужна стратегическая интеграция этих составляющих, которая позволит идти процессу перемен естественным путем.

Менеджеры более не распределяют задания и не контролируют «правильность» их выполнения, вместо этого задачи по определению проблем и распределению функций берут на себя команды, полностью отвечая за конечный результат. Отдельные сотрудники взаимодействуют через сеть ассоциаций, поддерживаемую в исправном состоянии благодаря коммуникациям, общим для всей организации взглядам, достижению согласия, атмосфере сотрудничества. Поскольку различные департаменты сливаются в более эффективные структуры, организационные границы не препятствуют более движению информации или проведению совместных работ, так что потенциал охваченных сетью альянсов, ассоциаций, партнерских связок и команд становится практически безграничным. Четкое определение цепи инстанций, возникших при делегировании прав и ответственности на низшие уровни организации, дает возможность получить доступ абсолютно ко всем независимо от времени обращения и уровня адресата. Менеджер перестает действовать как феодальный воевода, посаженный на производственную почву, или передаточный механизм власти. Он начинает выступать в качестве лидера, координатора, коммутатора, нужного рычага, наставника, тренера, миротворца, который связывает, служит переправой, объединяет в сеть людей и энергию активных групп, генерируя новые конфигурации и определяя новые возможности» [1,c 106-107].

Далее предлагается установить семь ключевых стратегий, позволяющих трансформировать организацию, основанную на принципах иерархии, бюрократии и автократии, в самоуправляемую демократическую организацию, которая обеспечивает максимальную кооперацию:

- Стратегия 1: сформируйте содержание ценностей, этических вопросов, целостности (каждая организация имеет в себе некое ядро, которое содержит определенный набор ценностно-нравственных принципов, определяющих фактор объединения организации, ее культуру и миссию, которые влияют абсолютно на всё аспекты организационной деятельности независимо от того, знают люди об этих принципах и разделяют их или нет).

- Стратегия 2: сформируйте живую, эволюционирующую сеть ассоциаций (рассмотрение организаций по аналогии с живыми, эволюционирующими организмами, где организация воспринимается как сетевая система ассоциаций, где отдельные участники, партнеры, команды, подсистемы и альянсы формулируют собственные роли, выстраивая собственные коммуникации, системы, процедуры и отношения).

- Стратегия 3: сделайте лидерство связующим звеном, обеспечьте его проникновение во все организационные сферы (лидеры или элита должны способствовать эволюции команд, должны дать им возможность расти, развиваться и стабилизироваться на определенном уровне).

- Стратегия   4:  сформируйте   самоуправляемые   команды     с инновационным мышлением (связь между командами, входящими в сетевую структуру, осуществляется посредством лидеров, информационных систем процессов, облегчающих совместную, деятельность).

- Стратегия 5: внедрение   упрощенных,   открытых   процедур   и процессов, облегчающих совместную деятельность.

- Стратегия 6: создание комплексной, самокорректирующейся системы (под такими системами мы подразумеваем обратную связь и адекватную оценку, мотивацию и вознаграждение, дисциплину и исправление ошибок, переговорный процесс и разрешение конфликтов, методы, позволяющие создать обучающиеся организации и профессиональные сообщества).

- Стратегия 7: стратегическая интеграция, изменение самого способа изменений (изменение направления перемен превращает каждого сотрудника в сознательного агента перемен, организационного революционера).

Конечно, мы не будем описывать полностью содержание работы, кто хочет, может с ней сам ознакомится, но с позиции нашего видения историко-философского, религиозного социально-экономического процесса, выделенный нами данный контекст, даст вполне исчерпывающий ответ на некоторые вопросы. Решение тех проблем, которые затронуты в работе при переходе организации к организационной демократии, на наш взгляд, касаются более глубинных противоречий заложенных еще 2-х, 3-х тысячелетней давности, в период становления всей системы от рабовладения до капитализма. Сначала, даже невольно, кажется, что авторы действительно призывают совершить революцию  в менеджменте. Однако впоследствии, убеждаешься, что дальше улучшения культурных принципов и установок транснациональных корпораций, дело не идет.  Более того,  достаточно четко делается установка на существующий уже подход государственного управления, выраженный в том, что если принцип правления большинства при условии сохранения прав меньшинства работает для государства и общества, почему он не применим к организации? И здесь вырисовывается очень тонкий смысловой подтекст. Если большинству (народ, государственный аппарат) дать возможность эффективно работать, предоставляя ему право самостоятельно определять принципы и методы работы, но при этом они действуют в векторе сформированных целей и правового поля меньшинства (крупных собственниках, банковского сектора), то почему бы и нет!

Если это соотносить с предприятием, то при построении организационной демократии, необходимость в высококвалифицированных менеджерах, которым необходимо платить большие гонорары, и которые иногда влияют на собственников при формировании, например стратегического развития, отпадает, экономя при этом на дополнительных издержках.

Ведь менеджеры не распределяют задания и не контролируют «правильность» их выполнения. А вместо этого задачи по определению проблем и распределению функций берут на себя команды, полностью отвечая за конечный результат, то как ему себя позиционировать в виде индивидуального профессионала. Ведь на этом основана вся система не только менеджмента, но и концепции жизни запада, основанной на индивидуализме. Встает вопрос если вся команда работает как единый механизм, то и вклад в управленческую деятельность, если раньше она полностью была у руководителя, будет совсем иной и встает необходимость справедливого распределение заработной платы. И она, по всей видимости, будет не в сторону значительного увеличения зарплаты сотрудников, а скорее всего в сторону уменьшения оплаты менеджмента, что выгодно собственникам предприятия. Вопрос не повлияет ли она на эффективность всего менеджмента в период перехода на новую парадигму управления, и не вызовет ли это саботаж управленцев?

Далее проанализируем кратко предлагаемые стратегии перехода к организационной демократии. Сразу оговоримся, что сами стратегии у нас не вызывают какого либо возражения. Нас больше интересует содержание и способы внедрения. Очень неоднозначно раскрыта первая стратегия, где раскрывается формулировка содержания ценностей, этических вопросов, целостности. Создается впечатление, что авторы дальше определения и сущности ценностей и назначение не пошли, говоря лишь о том, что это набора приоритетов сформированных сотрудниками и организацией. Не раскрыты основополагающие вопросы. Откуда берутся ценности? Если указывается что из сознания и опыта персонала и менеджмента то, как формировалось сознание, на фундаменте, какой культуры и идеологии? Этого нет! Если этого нет, то это означает лишь одно, фундаментальные принципы управления, в менеджменте основанные на рабовладении никуда не делить. Они остались! Изменилась лишь форма рабовладения. Если раньше главным средством был страх и плетка надзирателя, то сейчас надзиратель уже не нужен. Создаются условия для реализации возможности яко бы персонала, с целью повышения эффективности предприятия и соответственно повышения его прибыльности, которая распределяется по решению коллектива, но исходя из установленных законодательных рамок меньшинство (собственник) свою необходимую долю постоянно увеличивающуюся получает. Более того никуда не делась и система наказания. Если кто-то из участников команды  со временем «не дотягивает» до среднего уровня профессионализма команды,  то она вправе его уволить. Принцип конкуренции, а не соревновании ни куда тоже не денется.  

Вернемся к ценностям. Уже далее по тексту все, что так эффективно описывалось по поводу внедрения ценностей, этики и целостности, отбрасывается следующем – «То, что командная работа и принцип личной ответственности дополняют друг друга, означает не только невозможность управления ценностями, этикой и целостностью, но и то, что эти попытки обречены на провал» [1, c119].

Вопрос тогда зачем говорится о важности создания ценностных установок, если на командном уровне это не работает? Ответ здесь по нашему мнению очевиден. Что бы ценности в организации работали, необходимо, что бы на уровне культуры индивида, команды, организации, государства были сформированы общечеловеческие фундаментальные принципы жития, основанные на методологии, исходящей из концепции мировоззрения и миропонимания окружающей действительности. Тогда и ценности со временем можно изменять исходя из предпосылок исторических и социально-экономических условий при этом, не меняя фундамент.    

В стратегии 3 мы также находим подтверждение незыблемости квазииерархического управления менеджмента – «лидеры или элита должны способствовать эволюции команд, должны дать им возможность расти, развиваться и стабилизироваться на определенном уровне». Здесь упор делается на создание элиты лидеров-менеджеров, которые также как и сейчас будут бороться (конкурировать) за право возглавлять лучшие команды.

В целом хочется констатировать, что данный подход по повышению эффективности современного менеджмента путем внедрения организационной демократии является очередной иллюзией. Иллюзией свободы (творческой, личностной и т.д.), для персонала организации, поскольку, возможно это и скажется на ее эффективности, но законы рынка никто не отменял, а диктат банковской сферы остаются незыблемым, так как именно кредитно-финансовый сектор экономики, опираясь на Фридманскую монетаристскую теорию, по-прежнему им управляет.

 Однако при этом хочется отметить, что даже и такие теоретические предпосылки становления и развития нового менеджмента, будут положительно влиять на качество и производительность труда персонала организации. 

Список литературы

1. Кеннет Клок, Джоан Голдсмит. Конец менеджмента и становление организационной демократии. – СПб.: Питер, 2003. – 368 с.

2. Эдвардс Деминг [1]. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 424 с.

3. Дональд Уилер, Дэвид Чамберс. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 410 с.

[1] Под демократией мы подразумеваем принцип самоуправления, в классической интерпретации Линкольна - правительство из народа, для народа и при народе. При демократии люди имеют право участвовать в избрании своих политических лидеров независимо от пола и цвета кожи, от благосостояния и наличия собственности [1, c 106].

Источник